Myślę, że każda firma musi opracować strategię w obszarze sprzedaży usługi. Powinna ona określać nie tylko segmenty, w jakich chcemy aktywnie docierać do potencjalnych klientów, lecz także kwestie związane z preferowanymi modelami biznesowymi w zakresie ofert, jakie składamy oraz umów zawieranych z klientami. To my jako firma usługowa decydujemy, jakim klientom chcemy dostarczać usługę i na jakie zasady się umawiamy. Możemy oczywiście określić również zasady dotyczące tego, jakich kontraktów nie zawieramy.
Oczywiście są na rynku klienci, którzy sami „wiedzą lepiej”, jaką technologię należy zastosować , ile powinno być RBG oraz co i jak często należy wykonać — pozostaje wówczas pytanie, po co im usługi firmy zewnętrznej? Można zatrudnić własny personel lub wynająć ludzi z agencji pracy i mamy już sprzątanie zorganizowane. Co do zasady tego typu projekty charakteryzują się poszukiwaniem jak najniższej ceny za usługę, bez szans na dobrą jakość, gdyż na końcu to usługodawca zawsze może powiedzieć, że on tylko realizuje założenia, więc efekty są takie, jakie sobie klient zaplanował.
Pojawiają się też klienci, którzy preferują współpracę z firmą usługową, ale zakres usługi jest tak nieprecyzyjny, że obie strony na sam koniec nie wiedzą, kiedy usługa została wykonana właściwie, a kiedy nie. Wówczas dochodzi do różnicy zdań, gdyż dla każdej ze stron zapis: „w razie potrzeby” może oznaczać zupełnie coś innego. Obszar, który w ocenie klienta wymaga już teraz wyczyszczenia, z punktu widzenia usługodawcy wcale nie musi być jeszcze czyszczony – i na odwrót. Doprowadza to do niepotrzebnych emocji i w konsekwencji buduje niezdrową atmosferę w relacjach biznesowych. Nie polecam tego typu strategii zakupowych, gdyż bardzo często generujemy dużo czasu na proces zakupowy i na końcu nie otrzymujemy usługi, którą chcemy kupić.
To, co charakteryzuje dojrzałe biznesowo organizacje, to kupowanie usług opartych o SLA, czyli opartej o efekt, jaki chcemy uzyskać. W mojej ocenie tego typu procesy zakupowe są złożone i trwają dość długo, lecz zapewniają duże prawdopodobieństwo, że klient otrzyma usługę, której potrzebuje. Z drugiej strony firma usługowa, specjalizując się w danej dziedzinie, ma możliwość wdrażania własnych praktyk i innowacji na odpowiednim poziomie, optymalizacji kosztów oraz nowoczesnych rozwiązań, tak aby dostarczyć klientowi usługę, której potrzebuje. To na usługodawcy spoczywa pełna odpowiedzialność za dobór technologii i częstotliwości sprzątania, dobranie wielkości zespołu i zastosowanych maszyn tak, aby osiągać określone w umowie wskaźniki realizacji umowy. Jako międzynarodowy dostawca usług w branży FM Klüh Facility Services coraz częściej spotykamy się z tego typu zapytaniami. Wspólnie z klientem – na etapie procesu wyboru dostawcy – określamy KPI, jakie powinna spełniać usługa i regularnie dokonujemy pomiarów jakości. Bardzo często cena usługi jest uzależniona od uzyskiwanych wskaźników SLA, co w efekcie powoduje, że za słabszej jakości usługę klient płaci odpowiednio mniej. W tym wypadku nie mówimy o karach umownych, lecz wyłącznie o obniżeniu ceny usługi z uwagi na spadek jakości zmierzony na podstawie KPI.
Uczciwe podejście do współpracy, partnerskie relacje biznesowe i jasno określone potrzeby – to, według mnie, solidne fundamenty do budowania długofalowych relacji w usługach. Takie właśnie możliwości daje współpraca oparta o SLA, co potwierdzają osobiste doświadczenia branżowe z wieloma klientami, którzy zdecydowali się na taki model umowy. Niewątpliwie taka forma współpracy wymaga dojrzałości obu stron i zaangażowania w proces negocjacji, ale na samym końcu zdecydowanie się opłaca. Nie do końca zgadzam się z propozycją autora materiału co do zapisów, jakie pojawiły się w „metryce SLA”, niemniej zdecydowanie popieram tego typu umowy. W kwestii zapisów SLA i określenia KPI mam zarówno dobre, jak i złe doświadczenia. Chętnie się nimi podzielę przy okazji kolejnych publikacji na łamach czasopisma „Obiekty”. To ciekawy temat, więc liczę na jego kontynuację.
Źródło publikacji i grafiki: Magazyn "Obiekty" wydanie 12/2023: Czy umiesz pytać o czystość?
Krzysztof Patroniak
Wiceprezes Zarządu ds. Operacyjnych/ Dyrektor Zarządzający w Klüh Facility Services Sp. z o.o.
Krzysztof Patroniak odpowiada w Klüh Facility Services Sp. z o.o. za realizację usług i rozwój portfela klientów. Bezpośrednio odpowiada za wdrażanie nowych technologii wspierających działania struktur operacyjnych Klüh, jak również optymalizację procesów wewnętrznych firmy. Zanim dołączył do zespołu Klüh, zdobywał doświadczenia w firmach usługowych z branży FM i Security, gdzie pełnił funkcje managerskie w obszarze operacji i sprzedaży.